阿克蘇諾貝爾（AkzoNobel）中國區(qū)總裁林良琦：背水一戰(zhàn)

 

    【全球涂料網(wǎng)資訊中心】林良琦，擁有多樂士品牌的全球漆業(yè)翹楚阿克蘇諾貝爾中國區(qū)總裁，將王石視為自己最為推崇的企業(yè)家之一。在荷蘭總部舉行的領(lǐng)導(dǎo)力大會上，阿克蘇諾貝爾甚至還邀請王石拍攝了一段視頻，播放給來自全球的與會者們。

 

    這家成立于1969年的荷蘭公司這樣做并非只因為自己的中國區(qū)總裁推崇王石。也許更重要的是，在中國，萬科是阿克蘇諾貝爾的最大客戶。而現(xiàn)在，這家全球最大的油漆及涂料生產(chǎn)商在中國市場的成敗對其全球業(yè)務(wù)而言極其重要，甚至稱其在承擔(dān)拯救這家公司的任務(wù)也不為過。

 

    作為阿克蘇諾貝爾全球第二大市場，中國區(qū)在歐洲經(jīng)濟不景氣的情況下仍需為阿克蘇諾貝爾貢獻良好的營收與現(xiàn)金流。2012年，阿克蘇諾貝爾全球巨虧21.7億歐元，而中國區(qū)營收卻增長23.5%，達到16.99億歐元，算是邁出開門紅，全球CEO唐博納（Ton Büchner）命令中國區(qū)業(yè)務(wù)2015年達到22.2億歐元。

 

    這意味著，接下來兩年時間里，林良琦必須保證每年20%以上營收增長。阿克蘇諾貝爾也表現(xiàn)出對中國區(qū)的足夠重視，不斷加碼在華投資，2010年在寧波投下集團史上最大單筆2.75億歐元建設(shè)多元化基地，今年又在成都投資5000萬歐元建廠。

 

    一家依賴中國房地產(chǎn)市場繁榮景氣賺錢的企業(yè)，阿克蘇諾貝爾如何在中國背水一戰(zhàn)實現(xiàn)絕地反擊，令其走出歐債危機的陰影？

 

    這顯然不是一件容易事。實際上，林良琦于2011年成為阿克蘇諾貝爾史上首位中國區(qū)總裁。此前，阿克蘇諾貝爾未設(shè)中國區(qū)總裁，而僅有總部派遣的協(xié)調(diào)官，這實在是一件令人匪夷所思的事情。

 

    整合

 

    當(dāng)林良琦離開工作17年的飛利浦，掌舵阿克蘇諾貝爾中國區(qū)業(yè)務(wù)后，發(fā)生的事情都有些令人不敢想象。林良琦面臨的第一個棘手問題是管理，當(dāng)時一位客戶曾經(jīng)找到他，希望洽談航天工業(yè)涂料生意，而其并不知道中國區(qū)有人負責(zé)此業(yè)務(wù)，因此致電總部。沒想到總部回復(fù)，上海有一位業(yè)務(wù)員負責(zé)航天涂料業(yè)務(wù)，其在家辦公。

 

    “在此之前我根本不知道自己有這么一個下屬。從總部那里要了電話打給他，他背著個包就來了公司，我們居然還是在會議室里見面談事情。”如今整合依舊是一個難題。林良琦告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“每個品牌、每個事業(yè)部來源不同，甚至事業(yè)部下面又有好幾個垂直公司，各自為政。”彼時，阿克蘇諾貝爾僅在上海就有6處辦事處。

 

    對多樂士并購之后的中國區(qū)整合也是一大難題。

 

    擅長并購的阿克蘇諾貝爾買下全球排名第五裝飾漆生產(chǎn)商ICI，即多樂士的母公司，而后者在中國已有10多年的發(fā)展歷程，給林留下全國4000多家專賣店的一堆難題。

 

    油漆行業(yè)行銷頗為復(fù)雜，在裝飾漆行業(yè)主要銷售渠道就是通過經(jīng)銷商。而多樂士在中國的經(jīng)銷商規(guī)模差異巨大，既有開出多家店面、在一線城市年銷售額上億元的大型經(jīng)銷商，也有店面不過二十平米，每年銷售額不足百萬的小店，但它們也是一級經(jīng)銷商。

 

    在比利時留學(xué)十年、學(xué)財務(wù)的林良琦進入飛利浦之后也長期擔(dān)任財務(wù)官，象牙塔里的林與底層經(jīng)銷商之間相隔極遠。怎么與經(jīng)銷商們搞好關(guān)系？林良琦用了極為傳統(tǒng)的一個字：跑。盡管工作排滿日程，但他仍利用一切機會拜訪全國經(jīng)銷商—除了大城市的經(jīng)銷商，即使在偏遠小鎮(zhèn)上只有兩三人的小店，他也一定抽出時間，每月四分之一時間花在跑市場看店上，從老家漳州治下龍海小縣城，到甘肅天水僻遠處小鎮(zhèn)的25平方米小店。

 

    與底層經(jīng)銷商交談令林良琦得以掌握經(jīng)銷商的生存狀況：“經(jīng)銷商是活生生把我們的油漆桶交給客戶的人，你如果不了解他們在想什么，永遠也不會知道我們出了什么問題。”

 

    “我第一句話問老板們，你賺不賺錢？經(jīng)銷商把自己的身家性命，包括下一代人的財產(chǎn)全部堆在你這個品牌上，你必須讓他有足夠的動力為你工作。”林良琦亦用這種方法鼓舞士氣，“這是一個信號，我們對任何經(jīng)銷商都很重視。”經(jīng)銷商凡有喜事相請，林都會包好紅包送上。

 

    林良琦出任中國區(qū)總裁首年營收增長只有約10%，第二年增長便超過23%。他告訴《環(huán)球企業(yè)家》，其工作的精力分為三份，三分之一在跑市場見客戶，三分之一在整合人事、管理架構(gòu)，另三分之一即是思考發(fā)展策略與新渠道的開發(fā)。

 

    因此，拓展新渠道是林良琦的另一大挑戰(zhàn)。為此林良琦打出一套組合拳，其一即是2011年多樂士增加了名為“工程渠道”（ProjectChannel）的工程項目專屬渠道。如果說其前任陳平對多樂士的發(fā)展戰(zhàn)略可歸納為“以快消思維做建材”，那么林良琦的戰(zhàn)略則是對B2B渠道的進一步開掘。工程渠道開發(fā)后，直接與工程客戶、開發(fā)商聯(lián)系，并提供一攬子服務(wù)，包括內(nèi)墻、外墻、紋理、地坪用涂料等。

 

    這一做法為令客戶減少談判次數(shù)及成本，亦有效增加售后服務(wù)的便利程度，萬科董事長王石便是此業(yè)務(wù)的最大客戶。

 

    林良琦將“工程渠道”的任務(wù)交給前多樂士中國區(qū)戰(zhàn)略及新業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)杰米·霍普（Jamie Hope），后者是多樂士中國區(qū)為數(shù)不多的外籍管理人員之一。林還必須小心協(xié)調(diào)工程渠道是否會對多樂士現(xiàn)有經(jīng)銷商造成影響。其深知渠道的拓展不能以犧牲經(jīng)銷商利益為代價，因為當(dāng)前多樂士銷售額的60%仍由經(jīng)銷商貢獻。因此，林將工程渠道的市場完全定在大型工程客戶，其提供的產(chǎn)品則是多樂士的“Dulux Pro(專業(yè))”系列。

 

    成立兩年多來，多樂士從工程渠道獲得的營收占裝飾漆業(yè)務(wù)的營收比重從16%上升至25%。但對林良琦而言，這個數(shù)字還遠遠沒有達到他對工程渠道的期待：“從整個建筑市場來看，裝飾漆的最后銷售額中，48%是工程項目，這說明我們還可以繼續(xù)發(fā)展。”

 

    這一渠道的設(shè)立亦逆向影響研發(fā)領(lǐng)域。位于上海松江的阿克蘇諾貝爾研發(fā)中心，負責(zé)裝飾漆業(yè)務(wù)的研發(fā)經(jīng)理施偉告訴《環(huán)球企業(yè)家》，研發(fā)分為集團基礎(chǔ)研發(fā)及針對客戶需求的定制研發(fā)兩種，而研發(fā)人員均以項目制形式參與業(yè)務(wù)。在工程渠道設(shè)立后，部分研發(fā)項目通過直接與渠道團隊溝通，專門收集工程客戶的意見，以開發(fā)適合工程項目的專業(yè)涂料。

 

    在研發(fā)中心的一面展示墻上，陳列的樣品從視覺到觸覺均與各色大理石、花崗巖別無二致，但它們的紋理與材質(zhì)均是由涂料涂刷而成。“這類涂料就是專為工程渠道研發(fā)的成果。”施偉稱，使用這種涂料，建筑成本可比石材降低50%，在維護、節(jié)能等方面也有優(yōu)勢。“但它的涂裝需要特殊的工藝，很少會有人在家庭使用，主要都是用在大型建筑的外墻上。”

 

    組合拳的第二招是做大多樂士“家易涂”的服務(wù)，打出免費評估、保護家具、無需搬離的口號。在全國超過50個城市，撥打其客服電話后，就會有員工上門免費測量、報價，并有操作人員上門，覆蓋、搬離家具后粉刷墻面，抓住再裝修市場。

 

    目前，裝飾漆業(yè)務(wù)是阿克蘇諾貝爾的重要營收來源，占整體業(yè)務(wù)的1/3強。這些變革令中國區(qū)業(yè)務(wù)重整。

 

    困境

 

    阿克蘇諾貝爾這個長得有些拗口的名字事實上由三部分組成—阿庫、庫蘇、諾貝爾。1969年，阿庫與庫蘇這兩家荷蘭最大的化學(xué)制品公司合并成為阿克蘇公司，而北美最大鹽生產(chǎn)商國際鹽業(yè)公司也被收歸其帳下，至于名字中的“諾貝爾”，沒錯，就是那位諾貝爾獎的創(chuàng)始人，硝化甘油炸藥之父諾貝爾。1994年，阿克蘇公司收購了Securum公司持有的諾貝爾公司股份。阿克蘇諾貝爾以并購起家，在21世紀(jì)也未停下腳步，而是更強力地推進涂料領(lǐng)域并購。

 

    2007年，時任CEO魏思翰同時做了兩項重大決策：其一是將旗下的醫(yī)藥部門歐加農(nóng)生物科技以110億歐元的價格出售給美國醫(yī)藥巨頭先靈葆雅；同時，其以80億歐元的價格并購了當(dāng)時全球排名第五的油漆和涂料制造商帝國化工（ICI）的裝飾漆業(yè)務(wù)，后者即是為人熟知的多樂士母公司。2009年，阿克蘇諾貝爾又收購了陶氏化學(xué)的粉末涂料業(yè)務(wù)。通過這兩項收購，阿克蘇諾貝爾在油漆及粉末涂料領(lǐng)域均成為全球老大。

 

    但大量收購亦使企業(yè)內(nèi)部溝通成本增加�，F(xiàn)任CEO唐博納在今年2月表示，由于公司集合了一批收購來的企業(yè)，因此需要提高運營效益，實現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化，由此降低產(chǎn)品和流程的復(fù)雜程度。同時，大量收購卻未能良好整合，巨大的規(guī)模反而成為拖累，令企業(yè)抗擊危機的能力大幅降低。

 

    2012年，雖然全球營收154億歐元，但遍布全球的收購案例令商譽（goodwill）等無形資產(chǎn)嚴重減值。在企業(yè)合并中，商譽是指購買企業(yè)投資成本超過被合并企業(yè)凈資產(chǎn)公允價值的差額。或者說，這是收購方對被收購方給出的收購溢價。2011年，阿克蘇諾貝爾的商譽高達38.6億歐元。而在2012年，由于歐洲經(jīng)濟不景氣影響，被合并企業(yè)的表現(xiàn)并不值得收購時付出的價碼，使阿克蘇諾貝爾的商譽縮水嚴重，遭受了24.8億歐元的損失。由于資產(chǎn)減值，集團整體巨虧21.7億歐元，這也是十年來阿克蘇諾貝爾最嚴重的一次虧損。出身美國的競爭對手PPG與宣偉在2012年分別錄得6.31億美元及10.95億美元的凈利潤。

 

    巨虧21.7億歐元，首次在十年間跌出世界500強榜單。2012年4月上任的CEO唐博納（Ton Büchner）開始大刀闊斧砍掉業(yè)務(wù)，2012年底將表現(xiàn)不佳的北美區(qū)裝飾漆業(yè)務(wù)以11億美元出售給競爭對手PPG，并在今年10月整合全球裝飾漆業(yè)務(wù)，將原本8大區(qū)縮減成5個。

 

    剝離了北美區(qū)的裝飾漆業(yè)務(wù)后，阿克蘇諾貝爾將目光放在高增長市場。其中，作為第二大市場的中國區(qū)被寄予厚望。自2009年至2012年，中國區(qū)年營收從10.4億歐元上升至16.99億歐元，平均年增長率達到15.6%。作為全球第二大市場的掌門人，林良琦成了拯救全球業(yè)務(wù)的中國先生。

 

    阿克蘇諾貝爾總部就對中國區(qū)業(yè)績提出要求：到2015年，年營收額需達到22.2億歐元。自2011年起，林良琦擔(dān)任阿克蘇諾貝爾中國及北亞裝飾漆業(yè)務(wù)部的董事總經(jīng)理，履職僅僅4個月后，他又成為阿克蘇諾貝爾中國區(qū)總裁。此后，林了解到除多樂士外，阿克蘇諾貝爾居然擁有超過50個品牌。

 

    從墻面漆、易拉罐內(nèi)層、在水泥中的鋼筋、淹沒在海水里的船底，甚至發(fā)出豐富泡沫的洗發(fā)水，皆有阿克蘇諾貝爾的產(chǎn)品，且阿克蘇諾貝爾依托其科研資源，研發(fā)出擁有神奇特性的產(chǎn)品。

 

    在建的“上海中心”內(nèi)部，在鋼筋上涂上幾毫米厚的防火涂料“Interchar”，一旦遇火其即會膨脹6倍，在外界溫度1000℃以上的情況下，保護涂層內(nèi)的鋼材在4小時內(nèi)保持22℃。“9·11”事件中世貿(mào)大廈如果使用這種材料，也許能堅持更長時間不倒塌，令死者數(shù)量減少；在底部涂上“International”牌船漆的船只，藤壺等海洋生物均無法在船底存活吸附，能大大減少船在水中航行的阻力，為每艘船省下10%的燃料；涂在建筑外墻上的“DuluxPro”反射外墻漆，能將炎熱陽光反射出去，使夏天的建筑內(nèi)部較涂漆之前降低5℃，減少空調(diào)耗電；麥當(dāng)勞的明黃色招牌歷經(jīng)風(fēng)吹雨淋仍能保持鮮亮統(tǒng)一的色彩，依靠的是“Interpon”粉末涂料的超強耐候性。

 

    通過收購得來的知名品牌構(gòu)成阿克蘇諾貝爾在技術(shù)上的優(yōu)勢，每個產(chǎn)品在各自領(lǐng)域都享有盛名，生根在不同的細分市場，這聽上去很美。但，管理起來就好像是一頭八爪章魚。

 

    復(fù)雜的業(yè)務(wù)體系導(dǎo)致中國區(qū)的整合難度加大，除占比營收30%的裝飾漆業(yè)務(wù)之外，其他品牌所對應(yīng)的客戶幾乎橫跨整個國民經(jīng)濟。這導(dǎo)致阿克蘇諾貝爾分散式管理，快速響應(yīng)客戶需求避免單業(yè)務(wù)的反應(yīng)速度過慢。但，并購來的事業(yè)部各有一套做事方法，互相也無聯(lián)絡(luò)，工作流程變得更加繁復(fù)冗長。

 

    2008年竣工的上海環(huán)球金融中心就是一例。在大樓建設(shè)過程中，阿克蘇諾貝爾旗下的“DuluxPro”內(nèi)墻漆、面漆、防銹底漆、粉末涂料等業(yè)務(wù)均被大樓建設(shè)方采用，但各個品牌的談判卻各自為戰(zhàn)。這意味著，大樓的建設(shè)方需要與阿克蘇諾貝爾旗下的多個事業(yè)部進行多輪談判。

 

    重整

 

    2012年7月，在林良琦的推動下，阿克蘇諾貝爾位于上海南京西路的總部啟用。這一總部集中了中國區(qū)的700多名管理、銷售人員，使其成為阿克蘇諾貝爾全球規(guī)模最大的辦公場所，這一舉措有效解決了溝通方面的問題。

 

    但僅僅讓各個品牌旗下員工坐到同一棟樓里辦公，距離林良琦需要的整合還很遙遠。各個品牌旗下員工的等級制度、薪酬體系都不相同，在各事業(yè)部打通人事、財務(wù)體系亦困難重重。“必然會有人失去原有的權(quán)力，但必須要做。打通之前，有員工要從一個部門轉(zhuǎn)到另一個部門，他必須先從原部門辭職，再跳槽到另一個部門。這對我們的人員流通、管理極端不利。”林良琦告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

 

    在這一局面下，林良琦對裝飾漆以外的業(yè)務(wù)卻缺乏掌控能力。在阿克蘇諾貝爾中國區(qū)的組織架構(gòu)中，裝飾漆業(yè)務(wù)直接向他匯報，而其他如功能性涂料、特種化學(xué)品等業(yè)務(wù)在華并無最高領(lǐng)導(dǎo)人，各部門一把手直接向全球總部匯報工作。各事業(yè)部在并購之前，其經(jīng)營策略與辦事手腕已行之有年，亦自己建立起關(guān)系與人脈網(wǎng)絡(luò)。“在中國做生意，關(guān)鍵就是關(guān)系和門路。各個事業(yè)部都有傳統(tǒng)的做法，他不希望看到別人教他怎么做。”

 

    調(diào)停各個部門的利益糾葛并不容易，調(diào)整各事業(yè)部的架構(gòu)必然觸動利益，但林良琦仍然決定出手。其最為敬仰的企業(yè)家是GE的杰克·韋爾奇，“我敬仰的是他的敢作敢當(dāng)，敢于決斷，和對管理企業(yè)的開明、坦誠。這是他贏得團隊勝利的方法。”

 

    林的思路是，用利益推進各個部門的業(yè)務(wù)合作，以期推動整體的整合：“各個事業(yè)部都有業(yè)務(wù)拓展的壓力。舉一個例子，裝飾漆部門對市場的洞察和了解，遠遠超過傳統(tǒng)的防護漆部門。

 

    而防護漆部門有很好的產(chǎn)品，卻不知道推向哪個客戶。如果能把它們湊在一起，兩邊都能獲益。誰都想要業(yè)績，誰都沒有理由不這么做。而我就是用很小的成本，為各個事業(yè)部搭建溝通的窗口。”

 

    林的主意是通過整合品牌優(yōu)勢，阿克蘇諾貝爾競爭品牌眾多，裝飾漆是立邦、鋼結(jié)構(gòu)涂料是漢高、粉末涂料有PPG。“單獨競爭，我們有優(yōu)勢也有劣勢，但沒有一家有規(guī)模效應(yīng)。我們各個品牌單獨看都是明珠，但之前總部沒想過把它們鑲在皇冠上。”林對《環(huán)球企業(yè)家》說。

 

    在阿克蘇諾貝爾已經(jīng)形成的產(chǎn)品線，與中國商業(yè)地產(chǎn)飛速發(fā)展的大前提下，林將阿克蘇諾貝爾數(shù)千種產(chǎn)品全套涂料產(chǎn)品戰(zhàn)略交由阿克蘇諾貝爾中國區(qū)業(yè)務(wù)拓展及戰(zhàn)略總監(jiān)江琥執(zhí)行。江琥團隊人不多，但均由熟悉多方面業(yè)務(wù)的銷售人員組成。這是林的主意：“我需要幾個干練的人做協(xié)調(diào)，而不是在事業(yè)部上面再弄一個大的蓋子，大家互相扯皮，官僚機構(gòu)又來了。”江告訴《環(huán)球企業(yè)家》，各個業(yè)務(wù)單元各行其是，分別與設(shè)計師或業(yè)主方洽談，已經(jīng)成為影響效率及公司形象的問題：“以前遇到大型項目的時候，經(jīng)常有幾撥銷售人員去找設(shè)計師。結(jié)果設(shè)計師一看名片說‘前幾天剛來了一位，也是阿克蘇諾貝爾的，你認識嗎？’”

 

    而“一站式服務(wù)”團隊則與設(shè)計師、業(yè)主方直接洽談關(guān)于整棟建筑所需的全部涂料業(yè)務(wù)。

 

    “有兩個好處，第一是減少談判的次數(shù)。另一方面，一種涂料業(yè)務(wù)量少，很難見到做決定的人。但四五種涂料一起談，業(yè)務(wù)量就很大，客戶更有興趣來見一見。”江琥告訴《環(huán)球企業(yè)家》。江琥的團隊已經(jīng)在珠海十字門等項目上進駐，而林對江琥的期待還不止于此。

 

    由于各個事業(yè)部之間存在內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移等問題，成本核算十分困難，江琥團隊的項目毛利率、凈利率也無法計算。因此，林對該團隊考核以項目總數(shù)與營收增長為主。而其下一步的野心則是讓江琥的團隊掌握定價權(quán)，直至目前，江琥仍然是各個事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)者，而非獨立團隊。“現(xiàn)在定價權(quán)還在事業(yè)部手里，希望幾年以后，他們（江琥）有定價權(quán)，完全成為獨立的項目團隊，它甚至可以直接開發(fā)票給消費者。”

 

    盡管中國區(qū)業(yè)務(wù)增速喜人，但2015年即將到來，從16.99億歐元增長到22.2億歐元是否真有可能？林良琦說：“每年20%的增速是完全可以做到的。當(dāng)然，總部目前更看重中國區(qū)的凈利潤和現(xiàn)金流，因此我們可能會犧牲銷售增長。但我仍然相信能達到。”林良琦說，“發(fā)達國家人均涂料消費量每年為6~8升，而中國僅為2.5升。”（來源：《環(huán)球企業(yè)家》 本文作者：史寅昇）

 

          

       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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