林良琦：中國客戶的各種需求給我們提出挑戰(zhàn)

   全球涂料網(wǎng)訊：

   作為全球最大的涂料化工公司之一，阿克蘇諾貝爾的裝飾漆品牌多樂士已經(jīng)在中國家喻戶曉。這家公司業(yè)務(wù)的快速成長離不開其收購兼并的步伐，這在其中國總部辦公室一整面墻的Logo中可見一斑。阿克蘇諾貝爾中國區(qū)有21個產(chǎn)品部門，眾多的業(yè)務(wù)線為阿克蘇諾貝爾創(chuàng)造了良好的銷售業(yè)績，但同時也帶來了亟待解決的整合問題。直到2011年林良琦上任后，他帶領(lǐng)公司開展的一系列改革和績效提升舉措將阿克蘇諾貝爾中國區(qū)帶入了快速發(fā)展的軌道。

(阿克蘇諾貝爾中國區(qū)總裁林良琦)

    林良琦此前在飛利浦工作了17年，2011年加入阿克蘇諾貝爾擔(dān)任裝飾漆業(yè)務(wù)中國及北亞區(qū)董事總經(jīng)理，幾個月后又被任命為阿克蘇諾貝爾歷史上首位中國區(qū)總裁，此前，這一職位由總部派遣的協(xié)調(diào)官負(fù)責(zé)。他上任后對中國區(qū)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面整合，推動阿克蘇諾貝爾業(yè)務(wù)在中國的全面可持續(xù)發(fā)展。在2011~2012年歐洲經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，為阿克蘇諾貝爾創(chuàng)造了良好的現(xiàn)金流。2012年，阿克蘇諾貝爾全球運營虧損12.44億歐元，而中國區(qū)的營收卻逆勢增長24.9%，超過16.99億歐元。

    阿克蘇諾貝爾在不斷并購中發(fā)展起來，2008年以80億英鎊收購英國帝國化工的裝飾漆業(yè)務(wù)，2009年又收購了陶氏化學(xué)的粉末涂料業(yè)務(wù)。全球涂料網(wǎng)了解到通過這兩項收購，阿克蘇諾貝爾確立了在油漆和涂料行業(yè)的領(lǐng)軍地位。然而快速的擴(kuò)張和并購使得業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜，增加了重復(fù)成本，當(dāng)時在阿克蘇諾貝爾中國區(qū)的21個產(chǎn)品部門中，每個品牌、事業(yè)部之下都有不同的垂直業(yè)務(wù)，僅僅在上海就有6個辦事地點。

    三年前，剛剛接手中國區(qū)總裁職位的林良琦面對著這個嚴(yán)峻的整合難題。他舉了一個典型的例子，阿克蘇諾貝爾業(yè)務(wù)產(chǎn)品部門的客戶基礎(chǔ)是一致的，但常常是分部門與客戶溝通。“即便是與同一家建筑開發(fā)商洽談，也會有鋼結(jié)構(gòu)、地板漆、外墻漆、鋼結(jié)構(gòu)的門窗，水性涂料以及內(nèi)墻裝飾漆等不同部門，分批次去洽談客戶。這樣的模式自然會給客戶帶來困擾。”

    “我們有很好的產(chǎn)品和資源，但是欠缺整體對外的架構(gòu)。”在發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)后，林良琦做出的第一項決定，便是組織各業(yè)務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)人以及職能部門負(fù)責(zé)人代表，成立中國區(qū)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊（China Country Leadership Team，CCLT）。但是將各個業(yè)務(wù)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子整合在一起，“不可否認(rèn)阻力比想象的大。”林良琦直言，“但是大家也意識到了，只有協(xié)同合作才能提升品牌利用率并為公司帶來收益。”

    公司增加職能共享服務(wù)中心投入，各業(yè)務(wù)集團(tuán)職能部門需要相應(yīng)減少，但面對部門之間不愿放棄既有利益時怎么辦？林良琦透露，公司事業(yè)部、職能部和區(qū)域三條線的負(fù)責(zé)人每月開會，回顧事業(yè)部業(yè)務(wù)情況，提出共享、減少重復(fù)、互相支持方案，建立共同發(fā)展中國業(yè)務(wù)的心態(tài)，而不是“你增我減”。

    “對很多傳統(tǒng)公司來說，管理層必須向老板匯報，由老板來安排工作。”林良琦說，“在很多跨國公司中，這種概念已經(jīng)開始逐漸被打破，變成一種共有性的管理方式。在阿克蘇諾貝爾的領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊中，不是我一人做決策，而是每個人參與其中，使決策變得更加的合理化。”

    這種產(chǎn)品資源整合后的團(tuán)隊作戰(zhàn)，帶來的直接收益是，客戶對企業(yè)整體品牌有了更好的認(rèn)知。即便是面對總投資超過55億美元的上海迪士尼主題樂園這類大型項目合作，溝通中一旦出現(xiàn)任何問題，迪士尼仍然可以清晰明了地找到阿克蘇諾貝爾相關(guān)的負(fù)責(zé)人。

    與此同時，阿克蘇諾貝爾在全球范圍開展的業(yè)務(wù)調(diào)整也在緊鑼密鼓的進(jìn)行。2012年4月上任的全球CEO唐博納（Ton Büchner）也在全球內(nèi)縮減業(yè)務(wù)，將北美區(qū)裝飾漆業(yè)務(wù)以11億美元出售給競爭對手PPG。唐博納上任后強(qiáng)調(diào)兩點：一是有機(jī)增長（Organic Growth）；二是卓越運營（Operational Excellence），整合優(yōu)化內(nèi)部資源，剔除不必要的“肥肉”。

    在這場全球性的整合中，阿克蘇諾貝爾歐洲市場的人員大幅減少，而在中國領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的整合策略下，中國市場實現(xiàn)了人員增長的降低。“例如以前可能需要增加100個人員，現(xiàn)在增長20個人就夠了。我們的職能部門人員增加幅度減少，但整體效率提高了。”林良琦說。

    業(yè)務(wù)整合后所產(chǎn)生的直接益處，就是辦公成本和人力資本的集約化。首先，將阿克蘇諾貝爾上海的6個辦事地，集中在同一個五層的辦公樓中，辦公成本仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于以前分散辦公的成本。之前各地的財務(wù)、人事、IT、采購部門、法務(wù)部等后勤服務(wù)中心，整合后也形成阿克蘇諾貝爾統(tǒng)一的共享服務(wù)中心。

    在過去幾年中，除了產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)整合之外，阿克蘇諾貝爾的發(fā)展戰(zhàn)略也悄然發(fā)生了變化，2011年以前阿克蘇諾貝爾的戰(zhàn)略特點是以追求增長為導(dǎo)向。全球涂料網(wǎng)了解到在唐博納上任后，除了大刀闊斧的進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，阿克蘇諾貝爾有三個公司文化也在發(fā)生改變：第一、專注四個關(guān)鍵最終用戶領(lǐng)域；第二、推出公司的行為價值觀；第三、公司品牌形象新的定位。

    林良琦介紹了關(guān)于阿克蘇諾貝爾調(diào)整后專注的四個關(guān)鍵用戶領(lǐng)域，包括：第一、約占銷售額44%的建筑和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域；第二、約占16%的銷售額的交通領(lǐng)域，包括輪船、飛機(jī)、汽車甚至摩托車和自行車等；第三、約占銷售額16%的消費品領(lǐng)域，包括化妝品、飲料罐等內(nèi)外涂料等；第四、石油和天然氣等工業(yè)用品領(lǐng)域；由阿克蘇諾貝爾20多個產(chǎn)品部門在這四個終端領(lǐng)域背后提供支持。

    而中國消費市場的獨特性，也產(chǎn)生了新的商機(jī)和發(fā)展機(jī)遇，中國的產(chǎn)品研發(fā)能力也在阿克蘇諾貝爾全球市場占據(jù)重要位置。林良琦介紹，中國研發(fā)中心目前有500位研發(fā)工程師，上海松江研發(fā)中心是全球六大研發(fā)中心之一，目前全球的研發(fā)投入的11%用在中國。

    “中國研發(fā)中心中的很多研發(fā)，已經(jīng)不再是以前的本地創(chuàng)新（local for local），中國研發(fā)開始推向國際（local for global）。”林良琦說，在阿克蘇諾貝爾的全球研發(fā)中，有一部分項目已經(jīng)交給中國團(tuán)隊研發(fā)再推向全球。

    這與中國消費者需求的特殊性不無關(guān)聯(lián)。林良琦說起中國客戶的各種需求數(shù)不勝數(shù)，例如：中國的消費者希望房屋涂刷后能立即入��；在歐洲需要粉刷至少六次的水性涂料，中國要求粉刷不超過兩次。這些都對阿克蘇諾貝爾的中國研發(fā)提出了新的挑戰(zhàn)。

    在完成中國市場高標(biāo)準(zhǔn)需求的同時，阿克蘇諾貝爾在環(huán)境保護(hù)方面絲毫沒有怠慢。值得一提的是，阿克蘇諾貝爾高管的長期激勵機(jī)制與企業(yè)在道瓊斯全球可持續(xù)發(fā)展指數(shù)上的排名相關(guān)聯(lián)。正是這種嚴(yán)格要求，讓阿克蘇諾貝爾在道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)材料工業(yè)（即此前的化工行業(yè)）排名在2012年和2013年連續(xù)兩年斬獲首位。

    在可持續(xù)發(fā)展方面，阿克蘇諾貝爾的目標(biāo)是到2020年，環(huán)保特優(yōu)產(chǎn)品將占銷售額的20%，生產(chǎn)每噸產(chǎn)品的碳排放減少25%~30%(較2012年)。林良琦舉了個例子，船舶在海上航行容易受到腐蝕，同時海洋生物附著在船底會降低船舶前進(jìn)的效率。Intersleek產(chǎn)品系列就是可以減少生物附著，使船舶前進(jìn)的效率能夠提高10%以上。

    這其中也有針對中國市場特殊需求的產(chǎn)品。林良琦介紹說，在國外，很多船舶是應(yīng)用在海洋航行環(huán)境下，很少在河流里使用大型的船舶。但是在中國，長江使用大型船舶，因此既需要海水防腐涂料，又要有淡水防腐涂料。這都是阿克蘇諾貝爾正在加緊研發(fā)的。

    近年來，阿克蘇諾貝爾倡導(dǎo)逐漸以水性涂料替代對環(huán)境有污染的油性涂料，并且研制了“無添加”產(chǎn)品系列，即在生產(chǎn)過程當(dāng)中不人為添加任何有害化學(xué)物質(zhì)。林良琦說：“諸如這種環(huán)保的概念，我們在不斷地拓展，有了內(nèi)部的技術(shù)基礎(chǔ)，外部的需求環(huán)境，同時結(jié)合環(huán)境保護(hù)的意識，才能給我們提供這么好的發(fā)展機(jī)會。”

    阿克蘇諾貝爾的產(chǎn)品主要應(yīng)用在中國的城鎮(zhèn)中，如今中國城鎮(zhèn)化進(jìn)程迅猛，比例已經(jīng)達(dá)到45%~50%，林良琦預(yù)測到2030年中國城鎮(zhèn)化勢頭可能達(dá)到60%~70%。其中西部大開發(fā)的“火車”正在高速運轉(zhuǎn)，而成都正是其中的“火車頭”。阿克蘇諾貝爾于今年3月宣布在成都正式啟動了西部辦公室，已建立1,500平米的辦公室。并宣布投資5,000萬歐元在成都建一個裝飾涂料生產(chǎn)基地和一家粉末涂料工廠。

    林良琦說，西部地區(qū)目前發(fā)展迅速，雖然阿克蘇諾貝爾在廊坊、上海、廣州的工廠產(chǎn)能可以供應(yīng)市場需求，但是體積較大的產(chǎn)品遠(yuǎn)距離運輸時會產(chǎn)生很多碳足跡（碳耗用量），因此阿克蘇諾貝爾在西部也建立工廠，滿足西部市場需求，這將大大減少碳足跡的影響。目前阿克蘇諾貝爾將工廠選擇在距離成都不遠(yuǎn)的邛崍化學(xué)工業(yè)園中。

    阿克蘇諾貝爾在中國有29個基地，其中也包括了全球最大的單筆投資項目，即是寧波多元化化工基地，投資額達(dá)到4億歐元。到現(xiàn)在為止，整體投資以沿海地區(qū)為主。林良琦透露，未來阿克蘇諾貝爾的投資還將加快，同時對29個基地不斷整合，促使多個產(chǎn)品事業(yè)部同時在一個基地共享資源。

    今年6月，阿克蘇諾貝爾在第十四屆威尼斯國際建筑雙年展上宣布，與荷蘭大都會建筑事務(wù)所聯(lián)手針對色彩與經(jīng)濟(jì)發(fā)展間的關(guān)聯(lián)這一課題合作開展名為“人城市”計劃的全球性研究項目。研究城市打造得更具視覺吸引力，將在多大程度上影響該地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

    “多樂士很有名，但阿克蘇諾貝爾是什么樣的公司？大家有點模糊。”林良琦說，“人城市”計劃作為宣傳的方向，有六維空間可以發(fā)揮阿克蘇諾貝爾的作用和品牌效力。

    第一、顏色，體現(xiàn)城市的個性；第二、文化遺產(chǎn)的保護(hù)；第三、交通；第四、教育；第五、體育娛樂活動；第六、可持續(xù)發(fā)展。阿克蘇諾貝爾最新推出的可持續(xù)發(fā)展概念是：永續(xù)家園。(Planet Possible)“任何一個產(chǎn)品，都離不開可持續(xù)發(fā)展的理念，這六個方面綜合來看，就是我們希望傳達(dá)的阿克蘇諾貝爾的形象。”林良琦總結(jié)道。

    從飛利浦照明CFO升為CEO，到就任阿克蘇諾貝爾中國區(qū)CEO，林良琦認(rèn)為自己完成了兩個職業(yè)生涯的重要轉(zhuǎn)變：第一、從亞太區(qū)CFO到大中華區(qū)CEO的轉(zhuǎn)變，這在飛利浦已經(jīng)完成。而就任阿克蘇諾貝爾中國區(qū)總裁以后的轉(zhuǎn)變對林良琦意義更加重大。“回頭看我做CFO時的行為，我想如果我重新做回財務(wù)的位置，應(yīng)該會有不一樣的表現(xiàn)，因為我理解了坐在桌子另外一邊的人的想法。”他笑著說。

    作為財務(wù)人員，林良琦習(xí)慣以數(shù)字為準(zhǔn)，直接準(zhǔn)確，但作為CEO看到的事態(tài)發(fā)展都是存在變化性的。林良琦總結(jié)道，財務(wù)更關(guān)注以任務(wù)為導(dǎo)向的行為；而CEO更關(guān)注的是團(tuán)隊行為。他說：“要懂得如何帶領(lǐng)團(tuán)隊，如何通過授權(quán)、激勵員工并充分利用每個人的特長。很多失敗領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵失誤就是不信任團(tuán)隊，財務(wù)和律師的共同的特性就是懷疑一切。如果你作為一位CEO，你要相信一切，對你的團(tuán)隊有非常誠實的態(tài)度。”

    同時財務(wù)經(jīng)歷的背景也讓林良琦時常對工作進(jìn)行回顧：“走兩步回頭看看是否做對，三步后再看看規(guī)劃。”財務(wù)的工作習(xí)慣對他任職CEO進(jìn)行了良好的互補(bǔ)。

    林良琦除了任職阿克蘇諾貝爾中國區(qū)總裁之外，還有一個重要職務(wù)是中國及北亞區(qū)裝飾漆業(yè)務(wù)董事總經(jīng)理。雖然工作繁忙且超過一半的時間在出差，但是林良琦從十年前起，堅持每天跑步一小時的習(xí)慣從未改變。“出差時我會帶著跑鞋和泳衣；如果我在辦公室，下午5到7點之間是我的運動時間。如果我趕回去跟家人吃飯，晚飯后我會出去快走5公里。每天至少要給自己一個小時的時間，把腦子掏空，重新思考。”他說。（來源：全球涂料網(wǎng)）（更多資訊請登錄：全球涂料網(wǎng) http://m.srglobaltrade.com/）