阿克蘇諾貝爾（AkzoNobel）中國(guó)區(qū)總裁林良琦：背水一戰(zhàn)

 

    【全球涂料網(wǎng)資訊中心】林良琦，擁有多樂(lè)士品牌的全球漆業(yè)翹楚阿克蘇諾貝爾中國(guó)區(qū)總裁，將王石視為自己最為推崇的企業(yè)家之一。在荷蘭總部舉行的領(lǐng)導(dǎo)力大會(huì)上，阿克蘇諾貝爾甚至還邀請(qǐng)王石拍攝了一段視頻，播放給來(lái)自全球的與會(huì)者們。

 

    這家成立于1969年的荷蘭公司這樣做并非只因?yàn)樽约旱闹袊?guó)區(qū)總裁推崇王石。也許更重要的是，在中國(guó)，萬(wàn)科是阿克蘇諾貝爾的最大客戶。而現(xiàn)在，這家全球最大的油漆及涂料生產(chǎn)商在中國(guó)市場(chǎng)的成敗對(duì)其全球業(yè)務(wù)而言極其重要，甚至稱其在承擔(dān)拯救這家公司的任務(wù)也不為過(guò)。

 

    作為阿克蘇諾貝爾全球第二大市場(chǎng)，中國(guó)區(qū)在歐洲經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下仍需為阿克蘇諾貝爾貢獻(xiàn)良好的營(yíng)收與現(xiàn)金流。2012年，阿克蘇諾貝爾全球巨虧21.7億歐元，而中國(guó)區(qū)營(yíng)收卻增長(zhǎng)23.5%，達(dá)到16.99億歐元，算是邁出開(kāi)門紅，全球CEO唐博納（Ton Büchner）命令中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)2015年達(dá)到22.2億歐元。

 

    這意味著，接下來(lái)兩年時(shí)間里，林良琦必須保證每年20%以上營(yíng)收增長(zhǎng)。阿克蘇諾貝爾也表現(xiàn)出對(duì)中國(guó)區(qū)的足夠重視，不斷加碼在華投資，2010年在寧波投下集團(tuán)史上最大單筆2.75億歐元建設(shè)多元化基地，今年又在成都投資5000萬(wàn)歐元建廠。

 

    一家依賴中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)繁榮景氣賺錢的企業(yè)，阿克蘇諾貝爾如何在中國(guó)背水一戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)絕地反擊，令其走出歐債危機(jī)的陰影？

 

    這顯然不是一件容易事。實(shí)際上，林良琦于2011年成為阿克蘇諾貝爾史上首位中國(guó)區(qū)總裁。此前，阿克蘇諾貝爾未設(shè)中國(guó)區(qū)總裁，而僅有總部派遣的協(xié)調(diào)官，這實(shí)在是一件令人匪夷所思的事情。

 

    整合

 

    當(dāng)林良琦離開(kāi)工作17年的飛利浦，掌舵阿克蘇諾貝爾中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)后，發(fā)生的事情都有些令人不敢想象。林良琦面臨的第一個(gè)棘手問(wèn)題是管理，當(dāng)時(shí)一位客戶曾經(jīng)找到他，希望洽談航天工業(yè)涂料生意，而其并不知道中國(guó)區(qū)有人負(fù)責(zé)此業(yè)務(wù)，因此致電總部。沒(méi)想到總部回復(fù)，上海有一位業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)航天涂料業(yè)務(wù)，其在家辦公。

 

    “在此之前我根本不知道自己有這么一個(gè)下屬。從總部那里要了電話打給他，他背著個(gè)包就來(lái)了公司，我們居然還是在會(huì)議室里見(jiàn)面談事情。”如今整合依舊是一個(gè)難題。林良琦告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“每個(gè)品牌、每個(gè)事業(yè)部來(lái)源不同，甚至事業(yè)部下面又有好幾個(gè)垂直公司，各自為政。”彼時(shí)，阿克蘇諾貝爾僅在上海就有6處辦事處。

 

    對(duì)多樂(lè)士并購(gòu)之后的中國(guó)區(qū)整合也是一大難題。

 

    擅長(zhǎng)并購(gòu)的阿克蘇諾貝爾買下全球排名第五裝飾漆生產(chǎn)商ICI，即多樂(lè)士的母公司，而后者在中國(guó)已有10多年的發(fā)展歷程，給林留下全國(guó)4000多家專賣店的一堆難題。

 

    油漆行業(yè)行銷頗為復(fù)雜，在裝飾漆行業(yè)主要銷售渠道就是通過(guò)經(jīng)銷商。而多樂(lè)士在中國(guó)的經(jīng)銷商規(guī)模差異巨大，既有開(kāi)出多家店面、在一線城市年銷售額上億元的大型經(jīng)銷商，也有店面不過(guò)二十平米，每年銷售額不足百萬(wàn)的小店，但它們也是一級(jí)經(jīng)銷商。

 

    在比利時(shí)留學(xué)十年、學(xué)財(cái)務(wù)的林良琦進(jìn)入飛利浦之后也長(zhǎng)期擔(dān)任財(cái)務(wù)官，象牙塔里的林與底層經(jīng)銷商之間相隔極遠(yuǎn)。怎么與經(jīng)銷商們搞好關(guān)系？林良琦用了極為傳統(tǒng)的一個(gè)字：跑。盡管工作排滿日程，但他仍利用一切機(jī)會(huì)拜訪全國(guó)經(jīng)銷商—除了大城市的經(jīng)銷商，即使在偏遠(yuǎn)小鎮(zhèn)上只有兩三人的小店，他也一定抽出時(shí)間，每月四分之一時(shí)間花在跑市場(chǎng)看店上，從老家漳州治下龍海小縣城，到甘肅天水僻遠(yuǎn)處小鎮(zhèn)的25平方米小店。

 

    與底層經(jīng)銷商交談令林良琦得以掌握經(jīng)銷商的生存狀況：“經(jīng)銷商是活生生把我們的油漆桶交給客戶的人，你如果不了解他們?cè)谙胧裁�，永遠(yuǎn)也不會(huì)知道我們出了什么問(wèn)題。”

 

    “我第一句話問(wèn)老板們，你賺不賺錢？經(jīng)銷商把自己的身家性命，包括下一代人的財(cái)產(chǎn)全部堆在你這個(gè)品牌上，你必須讓他有足夠的動(dòng)力為你工作。”林良琦亦用這種方法鼓舞士氣，“這是一個(gè)信號(hào)，我們對(duì)任何經(jīng)銷商都很重視。”經(jīng)銷商凡有喜事相請(qǐng)，林都會(huì)包好紅包送上。

 

    林良琦出任中國(guó)區(qū)總裁首年?duì)I收增長(zhǎng)只有約10%，第二年增長(zhǎng)便超過(guò)23%。他告訴《環(huán)球企業(yè)家》，其工作的精力分為三份，三分之一在跑市場(chǎng)見(jiàn)客戶，三分之一在整合人事、管理架構(gòu)，另三分之一即是思考發(fā)展策略與新渠道的開(kāi)發(fā)。

 

    因此，拓展新渠道是林良琦的另一大挑戰(zhàn)。為此林良琦打出一套組合拳，其一即是2011年多樂(lè)士增加了名為“工程渠道”（ProjectChannel）的工程項(xiàng)目專屬渠道。如果說(shuō)其前任陳平對(duì)多樂(lè)士的發(fā)展戰(zhàn)略可歸納為“以快消思維做建材”，那么林良琦的戰(zhàn)略則是對(duì)B2B渠道的進(jìn)一步開(kāi)掘。工程渠道開(kāi)發(fā)后，直接與工程客戶、開(kāi)發(fā)商聯(lián)系，并提供一攬子服務(wù)，包括內(nèi)墻、外墻、紋理、地坪用涂料等。

 

    這一做法為令客戶減少談判次數(shù)及成本，亦有效增加售后服務(wù)的便利程度，萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石便是此業(yè)務(wù)的最大客戶。

 

    林良琦將“工程渠道”的任務(wù)交給前多樂(lè)士中國(guó)區(qū)戰(zhàn)略及新業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)杰米·霍普（Jamie Hope），后者是多樂(lè)士中國(guó)區(qū)為數(shù)不多的外籍管理人員之一。林還必須小心協(xié)調(diào)工程渠道是否會(huì)對(duì)多樂(lè)士現(xiàn)有經(jīng)銷商造成影響。其深知渠道的拓展不能以犧牲經(jīng)銷商利益為代價(jià)，因?yàn)楫?dāng)前多樂(lè)士銷售額的60%仍由經(jīng)銷商貢獻(xiàn)。因此，林將工程渠道的市場(chǎng)完全定在大型工程客戶，其提供的產(chǎn)品則是多樂(lè)士的“Dulux Pro(專業(yè))”系列。

 

    成立兩年多來(lái)，多樂(lè)士從工程渠道獲得的營(yíng)收占裝飾漆業(yè)務(wù)的營(yíng)收比重從16%上升至25%。但對(duì)林良琦而言，這個(gè)數(shù)字還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到他對(duì)工程渠道的期待：“從整個(gè)建筑市場(chǎng)來(lái)看，裝飾漆的最后銷售額中，48%是工程項(xiàng)目，這說(shuō)明我們還可以繼續(xù)發(fā)展。”

 

    這一渠道的設(shè)立亦逆向影響研發(fā)領(lǐng)域。位于上海松江的阿克蘇諾貝爾研發(fā)中心，負(fù)責(zé)裝飾漆業(yè)務(wù)的研發(fā)經(jīng)理施偉告訴《環(huán)球企業(yè)家》，研發(fā)分為集團(tuán)基礎(chǔ)研發(fā)及針對(duì)客戶需求的定制研發(fā)兩種，而研發(fā)人員均以項(xiàng)目制形式參與業(yè)務(wù)。在工程渠道設(shè)立后，部分研發(fā)項(xiàng)目通過(guò)直接與渠道團(tuán)隊(duì)溝通，專門收集工程客戶的意見(jiàn)，以開(kāi)發(fā)適合工程項(xiàng)目的專業(yè)涂料。

 

    在研發(fā)中心的一面展示墻上，陳列的樣品從視覺(jué)到觸覺(jué)均與各色大理石、花崗巖別無(wú)二致，但它們的紋理與材質(zhì)均是由涂料涂刷而成。“這類涂料就是專為工程渠道研發(fā)的成果。”施偉稱，使用這種涂料，建筑成本可比石材降低50%，在維護(hù)、節(jié)能等方面也有優(yōu)勢(shì)。“但它的涂裝需要特殊的工藝，很少會(huì)有人在家庭使用，主要都是用在大型建筑的外墻上。”

 

    組合拳的第二招是做大多樂(lè)士“家易涂”的服務(wù)，打出免費(fèi)評(píng)估、保護(hù)家具、無(wú)需搬離的口號(hào)。在全國(guó)超過(guò)50個(gè)城市，撥打其客服電話后，就會(huì)有員工上門免費(fèi)測(cè)量、報(bào)價(jià)，并有操作人員上門，覆蓋、搬離家具后粉刷墻面，抓住再裝修市場(chǎng)。

 

    目前，裝飾漆業(yè)務(wù)是阿克蘇諾貝爾的重要營(yíng)收來(lái)源，占整體業(yè)務(wù)的1/3強(qiáng)。這些變革令中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)重整。

 

    困境

 

    阿克蘇諾貝爾這個(gè)長(zhǎng)得有些拗口的名字事實(shí)上由三部分組成—阿庫(kù)、庫(kù)蘇、諾貝爾。1969年，阿庫(kù)與庫(kù)蘇這兩家荷蘭最大的化學(xué)制品公司合并成為阿克蘇公司，而北美最大鹽生產(chǎn)商國(guó)際鹽業(yè)公司也被收歸其帳下，至于名字中的“諾貝爾”，沒(méi)錯(cuò)，就是那位諾貝爾獎(jiǎng)的創(chuàng)始人，硝化甘油炸藥之父諾貝爾。1994年，阿克蘇公司收購(gòu)了Securum公司持有的諾貝爾公司股份。阿克蘇諾貝爾以并購(gòu)起家，在21世紀(jì)也未停下腳步，而是更強(qiáng)力地推進(jìn)涂料領(lǐng)域并購(gòu)。

 

    2007年，時(shí)任CEO魏思翰同時(shí)做了兩項(xiàng)重大決策：其一是將旗下的醫(yī)藥部門歐加農(nóng)生物科技以110億歐元的價(jià)格出售給美國(guó)醫(yī)藥巨頭先靈葆雅；同時(shí)，其以80億歐元的價(jià)格并購(gòu)了當(dāng)時(shí)全球排名第五的油漆和涂料制造商帝國(guó)化工（ICI）的裝飾漆業(yè)務(wù)，后者即是為人熟知的多樂(lè)士母公司。2009年，阿克蘇諾貝爾又收購(gòu)了陶氏化學(xué)的粉末涂料業(yè)務(wù)。通過(guò)這兩項(xiàng)收購(gòu)，阿克蘇諾貝爾在油漆及粉末涂料領(lǐng)域均成為全球老大。

 

    但大量收購(gòu)亦使企業(yè)內(nèi)部溝通成本增加�，F(xiàn)任CEO唐博納在今年2月表示，由于公司集合了一批收購(gòu)來(lái)的企業(yè)，因此需要提高運(yùn)營(yíng)效益，實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化，由此降低產(chǎn)品和流程的復(fù)雜程度。同時(shí)，大量收購(gòu)卻未能良好整合，巨大的規(guī)模反而成為拖累，令企業(yè)抗擊危機(jī)的能力大幅降低。

 

    2012年，雖然全球營(yíng)收154億歐元，但遍布全球的收購(gòu)案例令商譽(yù)（goodwill）等無(wú)形資產(chǎn)嚴(yán)重減值。在企業(yè)合并中，商譽(yù)是指購(gòu)買企業(yè)投資成本超過(guò)被合并企業(yè)凈資產(chǎn)公允價(jià)值的差額。或者說(shuō)，這是收購(gòu)方對(duì)被收購(gòu)方給出的收購(gòu)溢價(jià)。2011年，阿克蘇諾貝爾的商譽(yù)高達(dá)38.6億歐元。而在2012年，由于歐洲經(jīng)濟(jì)不景氣影響，被合并企業(yè)的表現(xiàn)并不值得收購(gòu)時(shí)付出的價(jià)碼，使阿克蘇諾貝爾的商譽(yù)縮水嚴(yán)重，遭受了24.8億歐元的損失。由于資產(chǎn)減值，集團(tuán)整體巨虧21.7億歐元，這也是十年來(lái)阿克蘇諾貝爾最嚴(yán)重的一次虧損。出身美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手PPG與宣偉在2012年分別錄得6.31億美元及10.95億美元的凈利潤(rùn)。

 

    巨虧21.7億歐元，首次在十年間跌出世界500強(qiáng)榜單。2012年4月上任的CEO唐博納（Ton Büchner）開(kāi)始大刀闊斧砍掉業(yè)務(wù)，2012年底將表現(xiàn)不佳的北美區(qū)裝飾漆業(yè)務(wù)以11億美元出售給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手PPG，并在今年10月整合全球裝飾漆業(yè)務(wù)，將原本8大區(qū)縮減成5個(gè)。

 

    剝離了北美區(qū)的裝飾漆業(yè)務(wù)后，阿克蘇諾貝爾將目光放在高增長(zhǎng)市場(chǎng)。其中，作為第二大市場(chǎng)的中國(guó)區(qū)被寄予厚望。自2009年至2012年，中國(guó)區(qū)年?duì)I收從10.4億歐元上升至16.99億歐元，平均年增長(zhǎng)率達(dá)到15.6%。作為全球第二大市場(chǎng)的掌門人，林良琦成了拯救全球業(yè)務(wù)的中國(guó)先生。

 

    阿克蘇諾貝爾總部就對(duì)中國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)提出要求：到2015年，年?duì)I收額需達(dá)到22.2億歐元。自2011年起，林良琦擔(dān)任阿克蘇諾貝爾中國(guó)及北亞裝飾漆業(yè)務(wù)部的董事總經(jīng)理，履職僅僅4個(gè)月后，他又成為阿克蘇諾貝爾中國(guó)區(qū)總裁。此后，林了解到除多樂(lè)士外，阿克蘇諾貝爾居然擁有超過(guò)50個(gè)品牌。

 

    從墻面漆、易拉罐內(nèi)層、在水泥中的鋼筋、淹沒(méi)在海水里的船底，甚至發(fā)出豐富泡沫的洗發(fā)水，皆有阿克蘇諾貝爾的產(chǎn)品，且阿克蘇諾貝爾依托其科研資源，研發(fā)出擁有神奇特性的產(chǎn)品。

 

    在建的“上海中心”內(nèi)部，在鋼筋上涂上幾毫米厚的防火涂料“Interchar”，一旦遇火其即會(huì)膨脹6倍，在外界溫度1000℃以上的情況下，保護(hù)涂層內(nèi)的鋼材在4小時(shí)內(nèi)保持22℃。“9·11”事件中世貿(mào)大廈如果使用這種材料，也許能堅(jiān)持更長(zhǎng)時(shí)間不倒塌，令死者數(shù)量減少；在底部涂上“International”牌船漆的船只，藤壺等海洋生物均無(wú)法在船底存活吸附，能大大減少船在水中航行的阻力，為每艘船省下10%的燃料；涂在建筑外墻上的“DuluxPro”反射外墻漆，能將炎熱陽(yáng)光反射出去，使夏天的建筑內(nèi)部較涂漆之前降低5℃，減少空調(diào)耗電；麥當(dāng)勞的明黃色招牌歷經(jīng)風(fēng)吹雨淋仍能保持鮮亮統(tǒng)一的色彩，依靠的是“Interpon”粉末涂料的超強(qiáng)耐候性。

 

    通過(guò)收購(gòu)得來(lái)的知名品牌構(gòu)成阿克蘇諾貝爾在技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，每個(gè)產(chǎn)品在各自領(lǐng)域都享有盛名，生根在不同的細(xì)分市場(chǎng)，這聽(tīng)上去很美。但，管理起來(lái)就好像是一頭八爪章魚(yú)。

 

    復(fù)雜的業(yè)務(wù)體系導(dǎo)致中國(guó)區(qū)的整合難度加大，除占比營(yíng)收30%的裝飾漆業(yè)務(wù)之外，其他品牌所對(duì)應(yīng)的客戶幾乎橫跨整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)。這導(dǎo)致阿克蘇諾貝爾分散式管理，快速響應(yīng)客戶需求避免單業(yè)務(wù)的反應(yīng)速度過(guò)慢。但，并購(gòu)來(lái)的事業(yè)部各有一套做事方法，互相也無(wú)聯(lián)絡(luò)，工作流程變得更加繁復(fù)冗長(zhǎng)。

 

    2008年竣工的上海環(huán)球金融中心就是一例。在大樓建設(shè)過(guò)程中，阿克蘇諾貝爾旗下的“DuluxPro”內(nèi)墻漆、面漆、防銹底漆、粉末涂料等業(yè)務(wù)均被大樓建設(shè)方采用，但各個(gè)品牌的談判卻各自為戰(zhàn)。這意味著，大樓的建設(shè)方需要與阿克蘇諾貝爾旗下的多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行多輪談判。

 

    重整

 

    2012年7月，在林良琦的推動(dòng)下，阿克蘇諾貝爾位于上海南京西路的總部啟用。這一總部集中了中國(guó)區(qū)的700多名管理、銷售人員，使其成為阿克蘇諾貝爾全球規(guī)模最大的辦公場(chǎng)所，這一舉措有效解決了溝通方面的問(wèn)題。

 

    但僅僅讓各個(gè)品牌旗下員工坐到同一棟樓里辦公，距離林良琦需要的整合還很遙遠(yuǎn)。各個(gè)品牌旗下員工的等級(jí)制度、薪酬體系都不相同，在各事業(yè)部打通人事、財(cái)務(wù)體系亦困難重重。“必然會(huì)有人失去原有的權(quán)力，但必須要做。打通之前，有員工要從一個(gè)部門轉(zhuǎn)到另一個(gè)部門，他必須先從原部門辭職，再跳槽到另一個(gè)部門。這對(duì)我們的人員流通、管理極端不利。”林良琦告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

 

    在這一局面下，林良琦對(duì)裝飾漆以外的業(yè)務(wù)卻缺乏掌控能力。在阿克蘇諾貝爾中國(guó)區(qū)的組織架構(gòu)中，裝飾漆業(yè)務(wù)直接向他匯報(bào)，而其他如功能性涂料、特種化學(xué)品等業(yè)務(wù)在華并無(wú)最高領(lǐng)導(dǎo)人，各部門一把手直接向全球總部匯報(bào)工作。各事業(yè)部在并購(gòu)之前，其經(jīng)營(yíng)策略與辦事手腕已行之有年，亦自己建立起關(guān)系與人脈網(wǎng)絡(luò)。“在中國(guó)做生意，關(guān)鍵就是關(guān)系和門路。各個(gè)事業(yè)部都有傳統(tǒng)的做法，他不希望看到別人教他怎么做。”

 

    調(diào)停各個(gè)部門的利益糾葛并不容易，調(diào)整各事業(yè)部的架構(gòu)必然觸動(dòng)利益，但林良琦仍然決定出手。其最為敬仰的企業(yè)家是GE的杰克·韋爾奇，“我敬仰的是他的敢作敢當(dāng)，敢于決斷，和對(duì)管理企業(yè)的開(kāi)明、坦誠(chéng)。這是他贏得團(tuán)隊(duì)勝利的方法。”

 

    林的思路是，用利益推進(jìn)各個(gè)部門的業(yè)務(wù)合作，以期推動(dòng)整體的整合：“各個(gè)事業(yè)部都有業(yè)務(wù)拓展的壓力。舉一個(gè)例子，裝飾漆部門對(duì)市場(chǎng)的洞察和了解，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)傳統(tǒng)的防護(hù)漆部門。

 

    而防護(hù)漆部門有很好的產(chǎn)品，卻不知道推向哪個(gè)客戶。如果能把它們湊在一起，兩邊都能獲益。誰(shuí)都想要業(yè)績(jī)，誰(shuí)都沒(méi)有理由不這么做。而我就是用很小的成本，為各個(gè)事業(yè)部搭建溝通的窗口。”

 

    林的主意是通過(guò)整合品牌優(yōu)勢(shì)，阿克蘇諾貝爾競(jìng)爭(zhēng)品牌眾多，裝飾漆是立邦、鋼結(jié)構(gòu)涂料是漢高、粉末涂料有PPG。“單獨(dú)競(jìng)爭(zhēng)，我們有優(yōu)勢(shì)也有劣勢(shì)，但沒(méi)有一家有規(guī)模效應(yīng)。我們各個(gè)品牌單獨(dú)看都是明珠，但之前總部沒(méi)想過(guò)把它們鑲在皇冠上。”林對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

 

    在阿克蘇諾貝爾已經(jīng)形成的產(chǎn)品線，與中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)飛速發(fā)展的大前提下，林將阿克蘇諾貝爾數(shù)千種產(chǎn)品全套涂料產(chǎn)品戰(zhàn)略交由阿克蘇諾貝爾中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)拓展及戰(zhàn)略總監(jiān)江琥執(zhí)行。江琥團(tuán)隊(duì)人不多，但均由熟悉多方面業(yè)務(wù)的銷售人員組成。這是林的主意：“我需要幾個(gè)干練的人做協(xié)調(diào)，而不是在事業(yè)部上面再弄一個(gè)大的蓋子，大家互相扯皮，官僚機(jī)構(gòu)又來(lái)了。”江告訴《環(huán)球企業(yè)家》，各個(gè)業(yè)務(wù)單元各行其是，分別與設(shè)計(jì)師或業(yè)主方洽談，已經(jīng)成為影響效率及公司形象的問(wèn)題：“以前遇到大型項(xiàng)目的時(shí)候，經(jīng)常有幾撥銷售人員去找設(shè)計(jì)師。結(jié)果設(shè)計(jì)師一看名片說(shuō)‘前幾天剛來(lái)了一位，也是阿克蘇諾貝爾的，你認(rèn)識(shí)嗎？’”

 

    而“一站式服務(wù)”團(tuán)隊(duì)則與設(shè)計(jì)師、業(yè)主方直接洽談關(guān)于整棟建筑所需的全部涂料業(yè)務(wù)。

 

    “有兩個(gè)好處，第一是減少談判的次數(shù)。另一方面，一種涂料業(yè)務(wù)量少，很難見(jiàn)到做決定的人。但四五種涂料一起談，業(yè)務(wù)量就很大，客戶更有興趣來(lái)見(jiàn)一見(jiàn)。”江琥告訴《環(huán)球企業(yè)家》。江琥的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在珠海十字門等項(xiàng)目上進(jìn)駐，而林對(duì)江琥的期待還不止于此。

 

    由于各個(gè)事業(yè)部之間存在內(nèi)部?jī)r(jià)格轉(zhuǎn)移等問(wèn)題，成本核算十分困難，江琥團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目毛利率、凈利率也無(wú)法計(jì)算。因此，林對(duì)該團(tuán)隊(duì)考核以項(xiàng)目總數(shù)與營(yíng)收增長(zhǎng)為主。而其下一步的野心則是讓江琥的團(tuán)隊(duì)掌握定價(jià)權(quán)，直至目前，江琥仍然是各個(gè)事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)者，而非獨(dú)立團(tuán)隊(duì)。“現(xiàn)在定價(jià)權(quán)還在事業(yè)部手里，希望幾年以后，他們（江琥）有定價(jià)權(quán)，完全成為獨(dú)立的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，它甚至可以直接開(kāi)發(fā)票給消費(fèi)者。”

 

    盡管中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)增速喜人，但2015年即將到來(lái)，從16.99億歐元增長(zhǎng)到22.2億歐元是否真有可能？林良琦說(shuō)：“每年20%的增速是完全可以做到的。當(dāng)然，總部目前更看重中國(guó)區(qū)的凈利潤(rùn)和現(xiàn)金流，因此我們可能會(huì)犧牲銷售增長(zhǎng)。但我仍然相信能達(dá)到。”林良琦說(shuō)，“發(fā)達(dá)國(guó)家人均涂料消費(fèi)量每年為6~8升，而中國(guó)僅為2.5升。”（來(lái)源：《環(huán)球企業(yè)家》 本文作者：史寅昇）

 

          

       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 （更多資訊請(qǐng)登錄：全球涂料網(wǎng)http://m.srglobaltrade.com ）